Organisation und Change

Change-Prozesse scheitern selten an der Strategie. Sie scheitern daran, dass sie in den Köpfen der Beteiligten nie richtig ankommen.
Eine neue Struktur wird beschlossen, eine Fusion verkündet, ein Führungswechsel vollzogen. Und in den Teams bleibt ein diffuses Gefühl von Unsicherheit zurück, während Rundmails, Workshops und Leitbilder an der Oberfläche bleiben.

ART.in.use. in Change-Prozessen ist die Anwendung des ART.in.use.-Prozessmodells von FIRMEN MALEN auf Organisationsebene.

Dieselbe dreiphasige Methode, die bei der Teamentwicklung mit Kunst (Stufe 2) für ein einzelnes Team funktioniert, weite ich hier auf mehrere Teams, Abteilungen oder die gesamte Organisation aus. Das Ziel: Veränderung nicht nur zu verkünden, sondern gemeinsam erlebbar und sichtbar zu machen.

Der entscheidende Unterschied zur Teamentwicklung: Hier steht nicht ein einzelnes Team im Mittelpunkt, sondern das Zusammenspiel mehrerer Gruppen in einer größeren Veränderung. Etwa nach einer Fusion, bei einer Restrukturierung, einem Führungswechsel oder einer neuen Unternehmensstrategie. Genau dort, wo klassische Change-Kommunikation an Abteilungsgrenzen hängen bleibt, schafft der gemeinsame Art-Thinking-Prozess einen geteilten Bezugspunkt: ein Bild, das alle Beteiligten mitgestaltet haben. Es hängt am Ende sichtbar im Unternehmen und erinnert jeden Tag daran, dass der Wandel gemeinsam getragen und nicht nur von oben verordnet wurde. Ein Leitbild auf Seite 14 des Intranets schafft das erfahrungsgemäß eher selten.

Bei einem organisationsweiten Change-Prozess reicht der Blick auf eine einzelne Gruppe nicht aus.

Die Bestandsaufnahme setzt deshalb auf mehreren Ebenen gleichzeitig an: innerhalb der einzelnen Teams, vor allem aber an den Schnittstellen dazwischen. Dort, wo Informationen verloren gehen, Zuständigkeiten unklar sind oder unterschiedliche Abteilungskulturen aufeinandertreffen. Erst wenn diese Muster, Beziehungen und Blockaden sichtbar werden, lässt sich ein Change-Prozess so gestalten, dass er bei allen ankommt. Und nicht nur bei denen, die ihn beschlossen haben.

Dafür kombiniere ich mehrere systemische und strukturierte Methoden:

• Stakeholder-Mapping: Wer ist von der Veränderung betroffen, wer gestaltet sie mit, wer hat wie viel Einfluss? Das Stakeholder-Mapping macht die wichtigen Akteure und ihre Beziehungen sichtbar. So übersehen wir im weiteren Prozess niemanden, der für den Erfolg entscheidend ist.
• Context Map auf Organisationsebene: Eine visuelle Landkarte der Rahmenbedingungen, Abhängigkeiten und Einflussfaktoren, von internen Strukturen bis zum Marktdruck von außen. Sie zeigt, in welchem Umfeld der Change-Prozess eigentlich stattfindet, bevor über Lösungen gesprochen wird.
• Interviews mit Führungskräften und Schlüsselpersonen: Ergänzend führe ich Gespräche mit denen, die die Organisation am besten kennen: Führungskräfte, informelle Meinungsführer, Menschen an Schnittstellen. So kommen Perspektiven dazu, die in großen Gruppen oft untergehen, für ein realistisches Bild aber unverzichtbar sind.

Am Ende dieser Phase steht kein fertiges Lösungskonzept, sondern etwas Wichtigeres: ein geteiltes, differenziertes Bild der aktuellen Situation. Darauf baut Phase 2 auf.

Die Bestandsaufnahme hat das Bild der Ausgangslage geschärft. Jetzt geht es darum, aus vielen einzelnen Perspektiven eine gemeinsame Richtung zu entwickeln.

Bei einem organisationsweiten Prozess ist das deutlich anspruchsvoller als bei einem einzelnen Team. Mehrere Teams oder Abteilungen durchlaufen parallele oder aufeinander aufbauende Gamestorming-Module. Jede Gruppe bringt ihre eigene Sicht ein, und trotzdem soll am Ende kein Flickenteppich widersprüchlicher Ergebnisse stehen. Die eigentliche Kunst dieser Phase (das Wortspiel sei mir erlaubt) liegt darin, breite Beteiligung zu ermöglichen und die einzelnen Stränge gezielt wieder zusammenzuführen.

Dafür setze ich drei aufeinander aufbauende Formate ein:

• Force Field Analysis: In jeder Gruppe werden die treibenden und die bremsenden Kräfte rund um die Veränderung sichtbar. Was beschleunigt den Wandel, was hält ihn auf, welche Widerstände sind echt und welche nur vermutet? Über mehrere Teams hinweg entsteht so ein genaues Bild davon, wo die Organisation tatsächlich steht.
• The Value Web über Teamgrenzen hinweg: Hier zeigt das Format Abhängigkeiten, Wertflüsse und Beziehungen zwischen den Gruppen. Wer ist auf wen angewiesen, wo entstehen Reibungsverluste an den Schnittstellen, und wo liegt ungenutztes Potenzial für Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg?
• Cover Story als gemeinsames Zukunftsbild der Organisation: Zum Abschluss entwerfen die Gruppen gemeinsam eine positive Zukunftsgeschichte, so als würde in ein paar Jahren eine Titelstory über den gelungenen Wandel erscheinen. Aus den Beiträgen der Teams verdichtet sich ein geteiltes Zukunftsbild, das alle mitgestaltet haben. Es wird zur Vorlage für das Kunstwerk.

Am Ende dieser Phase steht keine Ansammlung von Einzelmeinungen mehr, sondern ein Zukunftsbild, das die ganze Organisation trägt. Die Grundlage für Phase 3.

Jetzt wird aus Analyse und Vision etwas, das man anfassen kann. Die Ergebnisse der Bestandsaufnahme und das gemeinsame Zukunftsbild aus Phase 2 halten die Beteiligten in einem oder mehreren Kunstwerken auf Leinwand fest. Je nach Umfang ist das ein großformatiges Gemeinschaftswerk, an dem alle Gruppen zusammen arbeiten, oder es sind mehrere Kunstwerke einzelner Teams oder Standorte, die zusammen ein größeres Bild der Organisation ergeben.

Eine Präsentation, ein Leitbild-Dokument oder eine Change-Kommunikation ist nach dem Kick-off schnell vergessen. Das Kunstwerk bleibt sichtbar, an einer zentralen Stelle: im Foyer, im Meetingraum oder dort, wo möglichst viele Mitarbeitende täglich vorbeikommen. Es zeigt nicht nur, wohin sich die Organisation entwickeln will. Es wurde auch von genau den Menschen gemacht, die diesen Wandel tragen. Diese Verbindung aus fundierter Analyse, gemeinsamer Zukunftsvision und einem bleibenden, sichtbaren Werk unterscheidet ART.in.use. von klassischen Change-Prozessen: Der Wandel wird nicht nur auf Folien beschlossen, sondern gemeinsam gestaltet, festgehalten und jeden Tag aufs Neue sichtbar.

Das hängt von der Auftragsklärung ab, von der Zahl der beteiligten Standorte und von der Zahl der beteiligten Gruppen, Teams und Personen.